問いの前に、人をみる
優れた問いも、相手の状態や構造を見ずに立てると、人を追い詰めることがある。問いが機能する条件と、見ることの先に生まれる問いについて。
コーチングや1on1が、経営・組織の現場に広がっている。
「問いを立てる力」が注目され、良質な問いが人の思考を解放するという認識は、もはや一般的になった。研修でも書籍でも、問いの技術が語られる機会が増えた。
それは正しい。優れた問いは、確かに人の思考を動かす。
ただ、私が現場で繰り返し感じてきたのは、問いには前提条件があるということだ。その前提が満たされていないとき、問いは人を解放しない。むしろ、追い詰める。
問いが人を追い詰めるとき
業績が横ばいになり、組織の空気も重くなっていた時期のことだ。外部のコーチがセッションを重ね、「あなたはこの組織に何を実現したいのか」「5年後、どんな状態にしたいか」という問いを繰り返した。
問いの質は悪くない。しかし、その経営者はセッションのたびに消耗した。「考えようとすると、頭が止まる」と言っていた。
状態が悪かった。疲弊していた。そもそも現在地が揺らいでいる人間に、理想の未来を問うても、答えは出ない。出ないどころか、「答えられない自分」が露わになり、自己効力感がさらに削られていく。
これは、問いの技術の問題ではない。問いを立てる前に、相手を見ていなかったという問題だ。
問いが機能する条件
問いが機能するためには、少なくとも三つのことが見えている必要があると考えている。
一つ目は、相手の現在の状態だ。疲弊しているか。混乱しているか。それとも整理の途中にいるか。状態によって、立てるべき問いは根本的に変わる。視野を広げる問いが機能するときと、まず現在地を確認する問いが必要なときは、まったく異なる。
二つ目は、相手の素質と、置かれている役割の関係だ。その人が本来持っている思考や行動のパターンと、いま担っている役割が噛み合っているかどうかによって、問いへの応答の仕方は変わる。役割と素質がズレているとき、「なぜそれができないのか」という方向の問いは、単なる責め苦になる。
三つ目は、対話の関係性の状態だ。信頼が十分に積み上がっていない関係で、核心に触れる問いを立てても、相手は防衛する。問いに答えることと、自分を守ることが同時に起きてしまう。
これらが一定以上見えていない状態で問いを立てることは、良質な問いであっても機能しない可能性が高い。
「見る」とはどういうことか
「相手を見る」とは、評価することではない。
評価は、ある基準に照らして相手をスコアリングすることだ。有能か無能か。成長しているか停滞しているか。それは人を対象物として扱う視点であり、対話の前提として持ち込んでしまうと、相手はそれを感じ取る。
見るとは、多層的に相手の状態を読み解くことだ。
その人がいま何をリソースとして持っていて、何を消耗しているか。どのような文脈でその判断をしているか。どのような関係性の中に置かれているか。素質として持っているパターンが、いまの状況にどう作用しているか。
これは一瞬で完結するものではない。対話を重ねるなかで精度が上がるものであり、途中で見立てを修正することも当然起きる。ただ、「見ようとしているか」と「見ようとしていないか」は、対話の質に明確な差を生む。
見れば、問いが変わる
見た後に立てる問いは、見る前に立てる問いとは違う。
見る前の問いは、多くの場合、立てる側の仮説を確認する問いになっている。「あなたが本当にやりたいことは何か」「この状況の本質をどう捉えているか」——これらは問いのように見えて、じつは「本質を掴めていない相手」「やりたいことが見えていない相手」という前提を持ち込んでいることがある。
見た後の問いは、相手の現在地から始まる。
その人がいま立っている場所、抱えている文脈、使えるリソースと使えないリソースが一定以上見えているとき、問いは相手に合ったかたちになる。解放的になるか、確認的になるか、あるいは静かに留まることを促すか——それは相手によって違う。
問いを立てる技術を磨くことと、問いを立てる前に人を見ることは、車の両輪だ。後者が抜けたまま前者だけを鍛えると、技術は空回りする。
最後に
Humanomyがエグゼクティブコーチングや構造理解プログラムで向き合っているのは、まずここだ。
問いを立てる前に、人をみる。対話を始める前に、相手の構造を読み解く。それが整ってはじめて、何を問うべきかが見えてくる。
もし、自分の組織の中で対話がうまく機能していないと感じているなら、問いの技術より前に確認すべきことがあるかもしれない。